| 網絡營銷的戰(zhàn)略制定 |
| 時間:2012-10-08 08:28 作者:admin 點擊:
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核心提示：網絡營銷現(xiàn)在被人們越來越重視，那么網絡營銷中又有哪些戰(zhàn)略戰(zhàn)術呢？ 大抵上對網絡營銷的戰(zhàn)略制定有兩種流派。第一種認為組織的網絡營銷規(guī)劃應該附屬于戰(zhàn)略營銷規(guī)劃，因為他們認為互聯(lián)網僅僅是進入市場的另外一個渠道，或者說，在五大廣告媒介之后的一個新媒
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網絡營銷現(xiàn)在被人們越來越重視，那么網絡營銷中又有哪些戰(zhàn)略戰(zhàn)術呢？
大抵上對網絡營銷的戰(zhàn)略制定有兩種流派。第一種認為組織的網絡營銷規(guī)劃應該附屬于戰(zhàn)略營銷規(guī)劃，因為他們認為互聯(lián)網僅僅是“進入市場的另外一個渠道”，或者說，在五大廣告媒介之后的一個新媒介。這種營銷觀點通常會在實際操作中，將互聯(lián)網放入一個媒體拼盤中：我在電視上投放多少廣告？在報紙上花銷多少公關預算？戶外廣告牌是不是要從5個變成50個？在互聯(lián)網上大概5%就夠了吧。
第二種觀點則認為互聯(lián)網需要一個單獨的營銷戰(zhàn)略，我個人基本認同這種觀點，認為這個營銷戰(zhàn)略可以逐步地去充當整體戰(zhàn)略規(guī)劃的主要部分。這種觀點的前提認識是：互聯(lián)網不僅僅是一種新的媒介，而且是一種新的社會。而這種戰(zhàn)略制定方法，將對企業(yè)的整個產品、價格、促銷、渠道、客戶關系和服務產生深遠的影響。
舉一個最簡單的例子：價格�；ヂ�(lián)網的出現(xiàn)，使得消費者進行比價成為輕而易舉的事情。很多產品，已經無法維持地域性價格歧視的策略。服務亦然。當年一種品牌的筆記本電腦出了問題之后，它居然在美國使用全額退貨，而在中國只肯實施修理的歧視性售后服務，在互聯(lián)網沒有出現(xiàn)的昨天，是可行的但在網絡時代，迅速演變成了這個品牌的一場危機。
整套互聯(lián)網營銷的戰(zhàn)略制定，如果在這里寫出來，會枯燥得像一本教科書。在本文中，我只想選取兩個點，進行相關的闡述。
第一個點，就是所謂的“CRM”管理系統(tǒng)，即客戶關系管理系統(tǒng)。
有一家以在線售票起家逐步滲透到全程式旅游服務的公司，一度將自己名字中的“網絡”去掉，因為它在第一輪互聯(lián)網泡沫破滅之時，強調自己是個旅游公司，而非網絡公司。不過，事實上，這家公司根子上從未放棄網絡營銷的戰(zhàn)略。它建立了一套龐大的基于網絡的客戶關系數據庫。這個數據庫最簡單的應用就是：當你打人電話訂票時，對面的接線小姐會說：張先生，您好！
臺灣有一家做電視購物做到NO.1的公司，同樣擁有一套強大的在線聯(lián)網客戶關系數據庫。通過打入者的電話號碼，接線小姐可以迅速地判斷出，這是一位新客戶，還是老客戶。更進一步地，她還可以迅速地判斷出這個客戶的信用問題。因為該公司承諾電視購物可以無理由退貨�？蛻舻男庞脝栴}對它而言至關重要。如果記錄中顯示該客戶曾經多次退貨，這位接線小姐可以謝絕該客戶
的購買請求！
聯(lián)網的客戶關系管理系統(tǒng)，對于大型組織而言，意義是非比尋常的。它不僅可以像第一個例子那樣做到讓客戶感覺良好，還可以做到像第二個例子那樣省去很多不必要的成本�；ヂ�(lián)網的產生，使得價格的透明度大大提高，組織之間的競爭，很多時候，成本領先策略是極其重要的。而整套的網絡營銷戰(zhàn)略，將可以幫助到這個策略的最終實現(xiàn)。
事實上，在中國內地，電視導購的退貨問題始終是消費者信任度不高的重要原因之一。對比海峽對面的那家公司，我們的電視導購公司真該想想，究竟是使出各種借口拒絕客戶退貨呢，還是為退貨客戶建立信用記錄？
第二個點，也是困擾大多數組織的問題：渠道。
引入互聯(lián)網直銷渠道（也就是通常所謂的B2C）會形成某種巨大的危機。將渠道商和零售商刨除在外的去中介化行為的確可以做到終端價格的降低，增加產品的競爭力，但同時也威脅到了原有的分銷伙
網絡營銷大致可以為組織提供三種工具來規(guī)劃它的渠道模式。最簡單的方式就是在組織和分銷商之間建立一個“溝通渠道”，比如福特汽車公司曾經和它的分銷商就建立過一個在線數據庫來調閱它的庫存出貨記錄。網站也可以作為組織和終端客戶之間的銷售支持（比如一些電子設備的驅動軟件下載）和客戶教育（比如某些高科技產品的使用方法或者為何要使用的理念）的工具。事實上，如果在線銷售價格低于渠道銷售價格的話，不僅渠道商會相當不滿，客戶也同樣會感覺花了“冤枉錢”。
第二種渠道模式是對中介商的分銷渠道，也就是通過網絡來調配產品的去向。這個渠道模式雖然無法降低價格，但可以降低成本：有效管理組織的庫存。中介商的終端銷售信息通過網絡直接反饋給組織,使得后者得以更有效率地組織生產。第三種模式就是徹底甩開中介商來做網絡直銷( B2B)。戴爾也好，PPG也好，都是很典型的例子。
組織當然可以對上述的渠道模式來做組合，比如既做和中介商之間的溝通工具，也做分銷渠道。然而，請注意，這始終是一個戰(zhàn)略問題：究竟是在未來五年之內逐步降低分銷的比重呢？還是繼續(xù)大力扶持中介商的力量？
不過，有一點是可以預見的，在中國網絡人口飛快增長的今天，很多人已經開始習慣網上購物，而組織太過依賴中介商則遲早會被后者控制，全球最大的強勢中介商沃爾瑪就是最好的例子：真正的生產者屈服于銷售通路。而網絡時代，極有可能打破這種布局。在任何一個行業(yè)，遲早會出現(xiàn)一個破壞性創(chuàng)新者，戴爾在個人電腦的市場份額已經充分地證明了這一點。
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